Заметка о принципах организации снабжения исходя из размеров компании, её рыночной позиции. Большая часть заметки, это блок-схемы с пояснениями. Поскольку достаточно текста представлено на блок-схемах, то практически отсутствует необходимость в пояснениях к ним. Кроме того все данные составлены на основании изучения публикаций экспертов в области снабжения. Ссылки на источники приведены в конце заметки.

Поскольку почему-то до сих пор бытует мнение, что закупки, это ерунда, которой может заниматься кто угодно и ничего сложного там нет. На самом деле закупки существенно влияют на конечную стоимость продукта или услуги, а соответственно и на финансовый результат компании.

Согласно глобальному исследованию McKinsey в области закупок, работа в закупочном подразделении позволяет подготовить высококлассных специалистов и будущих руководителей, благодаря тому, что сотрудники закупочного подразделения вовлекаются в ключевые направления деятельности организации.

Следовательно, правильно организованное закупочное подразделение может стать хорошей кузницей кадров для организации. А при качественно организованной системе, даже постоянные прохождения закупщиков через жернова и переход их в другие подразделения, это не способно снизить качество снабжения.

Процесс закупки и матрицы подходов

Процесс закупки

На рисунке ниже представлен целевой подход к организации закупки, при использовании такого подхода разделённого на уровни. Это даёт возможность не только чётко разделить ответственность внутри закупочного подразделения, но и в итоге добиться более выгодных условия для предприятия.

Так закупки делятся на два основных направления, это:

1. Выбор источников – работники данного направления совместно с внутренними клиентами работают над детальной и полностью отвечающей требованиям компании спецификации. Осуществляют поиск поставщика и получение лучших условий, на основании тендера, а также заключают договор с победителем.
2. Снабжение – работники данного направления непосредственно осуществляют снабжение, размещая заказ у поставщика, сопровождая его до момента поступления на склад и уведомления клиента, после сделки осуществляют оценку поставщика.

При таких подходах даже сейчас на схеме уже видно, кому и какие показатели эффективности можно применить. Описывать их тут не вижу особого смысла, так как для каждой компаний они будут уникальными.

Матрицы подходов

Отлично, с процессом разобрались, но как теперь определиться с тем, какие подходы и когда использовать, здесь к счастью (закупки это искусство, а не ремесло) нет простого и универсального ответа. Однако, есть матрицы подходов, которые помогут определиться с точками расстановки контроля и сосредоточения внимания менеджмента. Такое вот, не побоюсь этого слова, золотое закупочное сечение.

Собственно каких-то комментариев матрицы не требуют, всё необходимое на них прокомментировано.

Матрица подходов

Матрица фокуса менеджмента

Четыре столпа качественного управления цепочками поставок и закупками

Эти четыре фактора поддерживают развитие прогрессивных подходов к управлению цепочками поставок. А они в свою очередь начинают определять качество закупок и цепочек поставок. Если организация игнорирует эти области, то в результате будет заметно, что их методы и подходы не соответствуют подходам более успешных конкурентов.

Оргструктура

На блок-схеме ниже представлена типовая схема организации закупочного подразделения позволяющая получить наибольшую эффективность от закупочной деятельности.

Критерий выбора подхода к организации снабжения

А. Компания имеет мало складских единиц, простую ИТ систему и маленький рынок. В этом квадрате централизация закупок поможет сократить стоимость применить общие практики и политики в целом.

B. В этом квадрате рынок уже создан и компания заняла свою нишу. Так-как нет динамичного роста (развития), а цепочки поставок уже сложны интегрированные цепочки поставок или централизованная система позволят сократить затраты и остаться конкурентоспособными.

C. Исходя из стратегической ситуации и основных компетенций, компания может применять децентрализованную или сетевую оргструктуру, это поможет компании повысить долю рынка, сосредоточив внимание на эффективности обслуживания клиентов и улучшении процессов. Сетевая организация поможет компании развивать новые навыки, улучшить взаимодействие и консолидировать функции с высоким уровнем синергии и взаимозависимости.

D. В этой ситуации компания должна иметь интегрированную или сетевую оргструктуру. Это поможет улучшить коммуникации, наработать новые навыки и повысить качество процессов.

Итог

На основании приведённой информации пытливый читатель без труда составит дорожную карту по созданию или развитию закупок на своём предприятии.

Источники:

Robert J. Engel, C.P.M. Senior Practice Leader Resources Global Professionals – SCM Practice, Jon Wesoky Senior Practice Leader Resources Global Professionals – SCM Practice, “10 Best Practices for Supply Management Organizations”, 2010
Manish Sharma, “Supply Chain Organizational Structure to Support Business Growth”,
Robert M. Monczka Arizona State University and CAPS Research, Robert B. Handfield North Carolina State University, Larry C. Giunipero Florida State University, James L. Patterson Western Illinois University, “PURCHASING AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENT”, 2009
Therese Lilleberg Holm og Thanh Thu Thi Vo, “Supplier evaluation criteria”, 2015
Fred Sollish, John Semanik, “Strategic Global Sourcing Best Practices”, 2017
Собственный опыт.